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Die Herausforderungen für Unternehmen nach der digitalen Transformation



Professor der Universitäten

Institut Mines-Télécom Business School


*Mitglied der Fakultät des Business Science Institute


 

Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.



Dieser Beitrag stützt sich auf die Arbeiten von Aurélie Dudézert, Universitätsprofessorin an der Institut Mines-Télécom Business School, im Rahmen der Erstellung des Buches "La transformation digitale des entreprises", das in der Reihe "Repères" des Verlags La Découverte erschienen ist. Das Buch wurde mit dem FNEGE-Preis 2018 für den besten Forschungsaufsatz im Bereich Management ausgezeichnet, dessen Partner The Conversation France ist.



Seit 2013 beschäftigen sich die Unternehmen mit dem, was sie als digitale oder digitale Transformation bezeichnen. Diese wird als umfassender Transformationsprozess des Unternehmens erlebt, der dazu führen soll, dass es die Art und Weise der Zusammenarbeit mit den Kunden, seine internen Arbeitsabläufe und manchmal sogar sein Geschäftsmodell überarbeitet. Diese Umgestaltungen werden als notwendig dargestellt, um sich an Entwicklungen außerhalb des Unternehmens anzupassen (Uberisierung, Fabrik 4.0 usw.).


Die Arbeitsorganisation wird durchgeschüttelt


In Bezug auf die Arbeitsorganisation ist die digitale Transformation mit der Einführung von Informationstechnologien (Smartphones, Tablets, Apps, vernetzte Objekte, Chatbots, soziale Netzwerke, Heimautomatisierungsassistenten usw.) in das Unternehmen verbunden, die drei Merkmale aufweisen:


  • Sie sind für jeden von uns in Reichweite. Auch wenn ihre Funktionsweise oft sehr ausgeklügelt ist, wurden diese Technologien so konzipiert, dass sie einfach zu bedienen sind.

  • Diese Technologien verwalten Informationsströme, die bis dahin nicht berücksichtigt wurden (über unser Wissen, unseren Geschmack, unsere Emotionen, unsere Beziehungen, unsere körperlichen Daten, Gesten, Stimmen usw.).

  • Während die bis dahin in Unternehmen eingesetzten Informationstechnologien eingesetzt wurden, um die Verwaltung von Arbeitsprozessen zu unterstützen, die von der Organisation und der Hierarchie formalisiert wurden, unterstützen die digitalen Technologien Informationsflüsse, die auf direkte Interaktionen zwischen Einzelpersonen ausgerichtet sind.


Diese Technologien, die in die Hände der Arbeitnehmer gelegt werden, ermöglichen ihnen eine größere Autonomie und Handlungsfreiheit. Indem sie diese mobilisieren, können die Beschäftigten reaktionsschneller, kreativer und innovativer sein und so besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Paradoxerweise erhöhen diese digitalen Werkzeuge auch die Möglichkeiten der Kontrolle des Arbeitnehmers durch das Unternehmen, indem sie es ermöglichen, genauere oder sogar aufdringliche Daten über den Arbeitnehmer zu sammeln und zu verarbeiten. Die Einführung dieser Technologien stellt somit das Verhältnis zwischen Autonomie und Kontrolle in Frage, das zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unternehmen in der klassischen tayloristischen Doktrin des command and control etabliert wurde.



Um diese Entwicklungen der Arbeitsorganisation zu begleiten und die neuen Möglichkeiten zu nutzen, haben die großen französischen Unternehmen seit einigen Jahren regelrechte interne Programme zur digitalen Transformation eingeführt. Es wurden Projekte gestartet, die erhebliche technische und personelle Mittel mobilisieren. Zwischen Gruppenprogrammen (spezifische Ausbildungspläne, Zertifizierungen der Entwicklung digitaler Kompetenzen, Charakterisierung "digitaler" Kompetenzen in den Berufsverzeichnissen usw.) und experimentellen Basteleien hat sich in wenigen Jahren eine Fülle von Erfahrungen und Praktiken herausgebildet.


Welchen Herausforderungen müssen sich diese großen Unternehmen nach dieser Zeit der Transformation und des Wandels der Arbeitsorganisation heute stellen?


Drei kritische Herausforderungen


Meiner Meinung nach gibt es heute drei besonders kritische Punkte:


1. Die mit der digitalen Transformation entwickelten neuen Praktiken der Arbeitsbetreuung in den Standard der Organisation integrieren.


Mit der digitalen Transformation hat ein Teil der Nahbereichsmanager neue Arten der Arbeitsbetreuung umgesetzt. Sie haben nach und nach eine Praxis der Arbeitsbetreuung durchgesetzt, die weniger auf Command and Control als auf eine kollaborative und vertrauensvolle Beziehung mit dem Arbeitnehmer ausgerichtet ist. Sie halten Command-and-Control-Verfahren für unproduktiv, infantilisierend und nicht im Einklang mit dem tatsächlichen Niveau der eingestellten Mitarbeiter. Sie akzeptieren nur schwer die Spannung zwischen den Führungsmodalitäten, die sie heute in ihren Teams anwenden, und den Zwängen, die von ihren eigenen Hierarchien ausgeübt werden, die nach dem Prinzip von command and control strukturiert sind.


2. Die Aufwertung von Kreativitäts- und Autonomiekompetenzen mit dem Engagement der Arbeitnehmer für das kollektive Projekt in Einklang bringen.


Die Praktiken der digitalen Transformation haben dazu geführt, dass die Kreativitäts- und Autonomiekompetenzen der Arbeitnehmer überbewertet werden. In den Reden von Unternehmensleitern, Personalvermittlern und Personalabteilungen wurden die Arbeitnehmer aufgefordert, das Potenzial der digitalen Technologien zu nutzen, um ihre Kreativität freizusetzen und sie in den Dienst des Unternehmens zu stellen. Gleichzeitig haben die Nutzungsmöglichkeiten zu einer neuen Form der Autonomie des Arbeitnehmers geführt, der nun das gesamte erforderliche Wissen in seinen Fingerspitzen hat. Die Schwierigkeit, die sich schnell herauskristallisierte, bestand darin, wie die Aufwertung dieser Art von Fähigkeiten mit dem Engagement für das kollektive Projekt in Einklang gebracht werden kann. Diese Diskrepanz zwischen der Wertschätzung von Kreativität und Autonomie und dem Engagement für das kollektive Projekt des Unternehmens bestand bereits vor diesen digitalen Transformationsprojekten, aber diese Ansätze haben das Problem noch verschärft.


3. Schluss mit den Fantasien rund um Big-Data- und KI-Technologien.


Große Unternehmen zeigten schnell eine große Begeisterung für die Möglichkeiten, die sich aus den technischen Möglichkeiten zur Entwicklung und Verarbeitung der von ihren Mitarbeitern erzeugten Datenmassen ergaben. Einige begannen mit der Erprobung von Nutzungsmöglichkeiten, insbesondere von HR-Daten.


Diese Projekte haben jedoch deutlich gemacht, dass das Verständnis dieser Technologien in vielen Fällen phantasiert und von der technischen Realität weit entfernt ist. Die Mythen der Bestimmung der leistungsfähigen Arbeitsorganisation durch die Technologie (oder Technofanie: die Technologien werden alle Probleme von selbst lösen) oder die Technophobie (die Technologien sind entfremdend, der Mensch am Arbeitsplatz wird verschwinden) strukturieren allzu oft die umgesetzten Ansätze, ohne sich mit der Realität dieser technischen Objekte zu befassen.

Die seit den 1980er Jahren durchgeführten Forschungsarbeiten zum Management von Informationssystemen haben weitgehend gezeigt, dass die Informationstechnologien nicht magisch oder rational sind. Sie bieten keine schlüsselfertigen Lösungen für die Schaffung einer leistungsfähigen Arbeitsorganisation. Sie sind lediglich Maschinen und Programme, die von Menschen mit einer bestimmten Vision von kollektivem Handeln und dessen Effizienz entworfen wurden.


Andere Visionen sind möglich. Die Technologien stehen auch nicht im Gegensatz zum Menschen bei der Arbeit. Die Beschäftigten nutzen nur Technologien, die mit ihren beruflichen Handlungen übereinstimmen. Die Einführung einer Technologie verändert die Arbeitspraxis nur dann grundlegend, wenn sich die Ziele des Berufs weiterentwickeln. Im umgekehrten Fall leiden die Akteure unter der Technologie, spielen aber mit ihr und missbrauchen sie, um ihren Beruf gemäß den bestehenden Zielen korrekt ausüben zu können.


Die digitale Transformation als Aufdeckung von Paradoxien.


Viele Unternehmen, die diese Programme zur digitalen Transformation eingeführt haben, ahnten nicht, welche tiefgreifenden Auswirkungen ihre Einführung auf die Arbeitsorganisation haben würde. Sie gingen davon aus, dass es sich lediglich um eine Anpassung der Arbeitspraktiken an neue Werkzeuge handelt, die neue Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz bieten.


Der Einsatz dieser digitalen Technologien in den Organisationen hat Paradoxien der Arbeitsorganisation zutage gefördert, die bereits vor der digitalen Transformation bestanden, heute aber sehr deutlich hervortreten.


Werden sich diese Unternehmen angesichts dieser Situation dafür entscheiden, die Zeit zurückzudrehen und diese Projekte lediglich als Klammer zu nutzen, um energisch zum tayloristischen command and control zurückzukehren? Oder werden sie das Risiko eingehen, eine grundlegende Neugestaltung vorzunehmen, um neue, noch nie da gewesene Modelle der Arbeitsorganisation zu schaffen? In jedem Fall wird es ihre Entscheidung sein und nicht eine Notwendigkeit, die sich aus einem veränderten Umfeld ergibt.



Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator

 

Zu entdecken...


Aurélie Dudezerts Beiträge auf The Conversation France.


Die Bücher & Artikel von Aurélie Dudezert via CAIRN.info.

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