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"Die Welt danach", "new normal" ... Die große Ernüchterung der Arbeitnehmer



Professor der Universitäten

Institut Mines-Télécom Business School



Dozentin an der Universität

IAE de Poitiers


*Mitglieder der Fakultät des Business Science Institute.


 

Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.



Die Covid-19-Krise in der Arbeitswelt ebnete den Weg für einen Diskurs über das Thema "Nichts wird mehr so sein wie früher" in der "Welt danach". Die Konfrontation mit Gesundheitsrisiken, die Notwendigkeit sozialer Distanzierung und der Rückgriff auf Informationstechnologien, um einen Teil der Tätigkeiten fortzusetzen, ließen damals eine Wiederverzauberung der Arbeit rund um eine neue Normalität des Post-Covid-Managements, die von den Beratungsfirmen als "new normal" bezeichnet wird, erwarten.


Da die gesundheitlichen Belastungen in vielen Ländern allmählich abnehmen, ist es sinnvoll, sich zu fragen, unter welchen Bedingungen die Unternehmen heute an diese neue Normalität herangehen. Dies ist umso wichtiger, als der Kontext, in dem diese "Post-Covid"-Ära beginnt, durch eine Phase der Desillusionierung bei Arbeitnehmern wie bei Managern gekennzeichnet ist, wie eine von uns zwischen März 2020 und April 2021 durchgeführte Umfrage unter 500 Befragten zeigt.


In der Hitze des Gefechts, mit der Aufhebung der Zwänge, die mit der Gesundheitskrise und der Notwendigkeit, das Geschäft wieder anzukurbeln, verbunden sind, können Unternehmensleiter und Manager in der Tat dazu neigen, zu vergessen, was die Covid-19-Krise an Erfahrungen und Erwartungen bei den Beschäftigten geschaffen hat.


Eine als zerrüttet erlebte Organisation


Zwischen den Frühjahren 2020 und 2021 schuf die Krise drei emotionale Phasen bei den Mitarbeitern: eine Phase des Hochgefühls, dann eine Phase des Traumas und schließlich eine Phase der Desillusionierung.


Während der ersten Eindämmung dominierte nach der Verblüffung tatsächlich die Hochstimmung in den Reden. In dieser Phase verbreitet sich unter den Arbeitnehmern und Managern die Vorstellung, dass der Zwang der Krise die Geschäftsleitung, die Vorgesetzten und das Personalmanagement (HRM) dazu bringen wird, ihre Praktiken zu hinterfragen und das Management vor der Krise zu verbessern, um nicht mehr zurückzufallen. Ein befragter 50-jähriger Manager ist noch immer davon überzeugt:

"Ich glaube, dass die Belastungen durch Gesundheitskrisen, die wir erlebt haben und noch erleben, uns neue Organisationsformen aufzwingen werden. Ich bin davon überzeugt, dass bestimmte organisatorische Starrheiten verschwinden werden, die durch unsere neuen Funktionsweisen erzwungen werden."

Die zweite Phase, die Phase des zweiten Containments, ist die Phase des Traumas. Das erste Containment bleibt in allen Köpfen. Die zweite Phase ist somit dadurch gekennzeichnet, dass man sich der einschränkenden Auswirkungen der Pandemie und der langfristigen Herausforderungen für die Lebensweise im Unternehmen bewusst wird.


Zu diesem Zeitpunkt äußerten die Befragten insgesamt, dass die Krise das verschlimmert, was im Management ohnehin schon nicht in Ordnung war. Innerhalb von neun Monaten haben die Befragten die Illusion verloren, dass die Krise das Management verbessern könnte, und 67 % sagen, die Krise ändere nichts oder verschlimmere, was schon vorher nicht in Ordnung war, gegenüber 45 % in der ersten Phase.


Ein Arbeitnehmer im Alter von über 55 Jahren erklärt beispielsweise :

« Seit Beginn der Krise hat man dazu tendiert, die bestehende Organisation zu überlagern: die Meetingitis zum Beispiel auf die Arbeit an entfernten Orten. Wenn man weiterhin diese bestehende Organisation überstülpt, ändert man nicht die Kultur, sondern verschlimmert vielleicht sogar den Zustand des vorherigen Systems. »

Ein Vergleich der Antworten zwischen März 2020 und Dezember 2020 zeigt diese Entwicklungen deutlich.


In einem dritten Zeitraum (Februar bis April 2021) setzt sich schließlich ein Gedanke durch: Diese Krise wird andauern und der Wandel ist unumkehrbar. Die Beschäftigten erwarten nun einen Rahmen für die Wiederaufnahme der Tätigkeit, der den Platz jedes Einzelnen neu definiert und dabei die Errungenschaften und Lehren aus der Krise berücksichtigt. Sie haben jedoch keine Illusionen, dass die Organisation auf ihre Erwartungen eingeht, wie es beispielsweise eine junge Arbeitnehmerin in Bezug auf die Telearbeit bedauert:

"Die Telearbeit muss automatischer werden und nicht nur in Fällen höherer Gewalt möglich sein. Wir müssen unsere Arbeitsorganisation überdenken, um sie vollständig in unser Unternehmen zu integrieren. Die Schwierigkeit besteht darin, dass wir mit der Geschäftsleitung nicht auf derselben Wellenlänge sind."

Die Beschäftigten suchen weiterhin nach Lösungen, um ihre Arbeit angesichts einer als zerrüttet und unorganisiert erlebten Organisation, die von weniger drastischen, aber regelmäßigen Veränderungen des Gesundheitsumfelds geplagt wird, erledigen zu können.


Vom "Uns" zum "Wir"


In diesem Rahmen werden die informellen Arbeitsmodalitäten neu zusammengesetzt. Eine Mitarbeiterin betonte, dass sie sich auf sich selbst zurückziehen.

« In meinem Unternehmen stelle ich fest, dass es mehrere Gemeinschaften gibt, die sich von selbst zusammenschließen, ohne dass sie im Unternehmen sein müssen. Ich frage mich, ob es sich bei diesen Gemeinschaften, die sich in Unternehmen von selbst zusammenschließen, ohne dass sie im Unternehmen sein müssen, nicht um eine Zersplitterung handelt. »

Diese Aussage illustriert die aufsteigende hierarchische Klassifizierung der in unserer Umfrage gesammelten Verbatims von Sätzen, in denen "ich" verwendet wird, über Sätze, in denen "wir" verwendet wird, bis hin zu solchen, die mit "man" beginnen.


Die Ergebnisse zeigen, wie sich das Engagement im Laufe der Zeit verändert hat. In der ersten Phase verwendeten die Befragten das "wir" als Zeichen ihrer Beteiligung am Kollektiv, in der zweiten Phase wurde das "ich" verwendet, und in der dritten Phase war die Verwendung des "man" in der Mehrheit.


Die Verwendung von "man" zeigt eine Distanzierung von einem eher anonymen Kollektiv. "Man" dient dazu, sich selbst und andere zu bezeichnen. Die Verwendung von "on" zeigt, dass die Logik des Systems auf Kosten eines kollektiven Engagements auf den Einzelnen angewandt wird. Das Kollektiv wird nicht mobilisiert, es scheint, dass der Einzelne darauf wartet, dass "das Unternehmen" (symbolisiert durch das "man") eine Organisation vorschlägt, damit das Kollektiv funktioniert. Das "Ich" könnte sich gegen das Unternehmen wenden....


Verachtung der Gleichgültigkeit


Die Covid-19-Krise war eine Prüfung, wie sie der französische Historiker und Soziologe Pierre Rosanvallon in seinem kürzlich erschienenen Essay "Les épreuves de la vie: comprendre autrement les Français" (Éditions le Seuil) für alle Arbeitnehmer beschreibt. Wenn jetzt, wo die Zeit nach der Krise beginnt, zu dieser Prüfung noch die Prüfung der Verachtung und Gleichgültigkeit hinzukommt, indem man so tut, als hätte sich nichts geändert, könnte dies dazu führen, dass die Beziehung der Arbeitnehmer zur Institution Unternehmen noch mehr belastet wird.


Derzeit scheinen die Arbeitnehmer auf einen Rahmen zu warten, um in einem als zerrüttet empfundenen Umfeld handeln zu können. Direktive ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Autokratie: Die Berücksichtigung der beruflichen Praxis, die Akzeptanz eines Teils der halbautonomen Regulierung oder auch das Anhören von Meinungen und Reaktionen aus der Praxis können eine genaue Diagnose der individuellen und kollektiven menschlichen Auswirkungen der Krise ermöglichen.


Vor dem Eintritt in die "Welt danach" können diese Prinzipien auch dazu beitragen, die positiven Lehren aus der Krise nicht zu übersehen. Eine Arbeitnehmerin, die jünger als 35 Jahre alt ist, betonte, dass sie die Krise als "eine der größten Herausforderungen" betrachte:

« Diese Erfahrung hat den Beweis erbracht, dass Telearbeit für mein Team vorteilhaft und effektiv sein kann. Ich erwarte daher von meinem Unternehmen eine Anerkennung der Telearbeit und auch den Übergang von einer Kultur des Misstrauens und der Kontrolle zu einer Kultur des Vertrauens und des Wohlwollens. »

Der "neue Normalfall" muss daher zunächst darauf abzielen, eine Verbindung zwischen Vergangenheit und Gegenwart, Führungskräften und Mitarbeitern, Mitarbeitern und Mitarbeitern herzustellen, um den Rückzug ins Private zu verhindern und das kollektive Engagement wiederzubeleben.


Angesichts dieses Risikos erscheint es notwendiger denn je, an die Aufgaben des Unternehmens, seine Werte und die Schlüsselelemente des Berufs bzw. der Berufe zu erinnern und darauf zu achten, dass die Kultur des sozialen Körpers, die sich im Laufe der Jahre mit ihren Riten, Symbolen und Mythen herausgebildet hat, nicht verleugnet wird. Mit anderen Worten, die Krise hat ganz einfach die Grundlagen des Unternehmens in Erinnerung gerufen: Warum und wozu hat sich eine Gruppe von Individuen zu einem bestimmten Zeitpunkt dafür entschieden, in einer Struktur zusammenzuarbeiten?



Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator

 

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