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Renault-Nissan: Die drei strategischen Fehler, die den Sturz von Carlos Ghosn erklären




Fabien Blanchot

Professor der Universitäten

Universität Paris Dauphine - PSL


Michel Kalika (Foto)*

Professor der Universitäten

Präsident und Gründer des Business Science Institute

IAE Lyon, Universität Jean-Moulin Lyon 3


*Präsident und Gründer des Business Science Institute.

 

Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.



Abgesehen von der möglichen illegalen Interessennahme und den Eskapaden kann man mutmaßen, dass drei strategische Fehler und ein Fehler in der Unternehmensführung erklären, warum derjenige, der zwei Jahrzehnte lang zur Entwicklung der Allianz zwischen den beiden Konzernen beigetragen hat, Carlos Ghosn, sich seit vielen Monaten in Japan unter Hausarrest befinden konnte und nun den Status eines internationalen Flüchtlings hat.


Zwei Perspektiven sind zu berücksichtigen: eine interne, die sich auf die Allianz und die Beziehungen zwischen den beiden Partnern Renault und Nissan bezieht, und eine externe, die mit den Stakeholdern, allen voran dem französischen und dem japanischen Staat, in Verbindung steht.


Ein Bündnis statt einer Fusion


Als 1998/99 die Annäherung von Renault und Nissan ins Auge gefasst wurde, gab es zwei strategische Optionen: Fusion und Übernahme oder eine Allianz. Die Entscheidung für eine Fusion und Übernahme ist umso mehr vertretbar (erscheint umso logischer und rationaler), als es viele Bereiche gibt, in denen die Unternehmen durch eine Annäherung dauerhaft Einsparungen oder zusätzliche Einnahmen erzielen können.

Umgekehrt, wenn das Synergiepotenzial nur einen sehr kleinen Bereich der jeweiligen Aktivitäten der beiden Unternehmen betrifft, ist die Allianz zu bevorzugen, es sei denn, das Projekt hat keine industrielle Logik. Im Fall von Renault-Nissan scheint eine Fusion und Übernahme angesichts des Umfangs der potenziellen Synergien die beste Option zu sein.


Am 27. März 1999 unterzeichneten die Präsidenten von Renault und Nissan, Louis Schweitzer und Yoshikazu Hanawa, das Abkommen, das den Einstieg des französischen Herstellers in Höhe von 36,8 % in das Kapital der Autosparte des damals hoch verschuldeten japanischen Konzerns vorsieht (Archiv INA).



Dennoch schloss der Gründer der Renault-Nissan-Allianz, Louis Schweitzer, diese Option aus. Es gibt drei kontextuelle Gründe, die diese ursprüngliche Entscheidung rechtfertigen können:

  • Der erste ist finanzieller Natur. Eine Fusion und Übernahme hätte die Übernahme aller Verbindlichkeiten von Nissan bedeutet, das sich 1999 in einer sehr schlechten Lage befand: Schulden, die je nach dem für die Keiretsu zugrunde gelegten Umfang auf 18 bis 25 Milliarden Dollar geschätzt wurden, wiederkehrende Verluste und eine verschlechterte Wettbewerbsfähigkeit. Renault hatte nicht die Mittel, einen möglichen Konkurs von Nissan zu übernehmen, dessen Sanierung nicht sicher war.

  • Der zweite Grund war der Managementaspekt. Die Fähigkeit, wirklich zu kooperieren, war in einem französisch-japanischen Kontext, der durch eine große geografische Distanz, organisatorische und nationale kulturelle Unterschiede sowie die Notwendigkeit, in verschiedenen Zeitzonen und mit einer Drittsprache zu arbeiten, gekennzeichnet war, nicht gegeben.

  • Der dritte Grund ist ein politisch-kultureller. Die Fusion und Übernahme wäre als Übernahme eines Flaggschiffs der japanischen Automobilindustrie durch einen in Japan nahezu unbekannten französischen Hersteller wahrgenommen worden, eine Perspektive, die sowohl aus kultureller als auch aus politischer Sicht wenig akzeptabel war.

Unter diesen Umständen war eine Allianz für beide Seiten die einzige akzeptable Option. In den letzten beiden Jahrzehnten entwickelte sich diese mit einer zunehmenden Integration auf industrieller und organisatorischer Ebene, wobei die beiden Unternehmen jedoch rechtlich unabhängig blieben und so politisch-kulturelle Empfindlichkeiten geschont wurden.


"Rubikon" im Management


Als wir im Laufe der Jahre mit MBA-Managern am "Fall Renault-Nissan" arbeiteten, wurde die Frage nach der Entwicklung der Allianz hin zu einer Fusion systematisch von den Managern der Unternehmen, unabhängig von ihrer Nationalität, gestellt. Uns wurde immer klar, dass die Integration aller Funktionen der Wertschöpfungskette entwickelt werden kann, dass es aber eine rote Linie gibt, die nicht überschritten werden darf, nämlich die der Gründungsprinzipien der Allianz, d.h. die Wahrung der Identität der beiden Unternehmen und ihrer rechtlichen Unabhängigkeit.


Indem er versuchte, die ursprüngliche Allianz in eine Fusion umzuwandeln, hätte Carlos Ghosn diesen managerialen "Rubikon" überschritten und die Manöver der japanischen Führungskräfte hervorgerufen, die zu seinem Untergang führten. Wenn man nicht an den Mythos der Fusion unter Gleichen glaubt, hätte die Transaktion die Karten der Macht neu gemischt - ein äußerst heikles Thema, da es die Form eines Nullsummenspiels annimmt.


Der erste strategische Fehler bestand also in dem Glauben, dass wirtschaftliche Relevanz (Stärkung von Synergien durch eine Fusion) gleichbedeutend mit Durchführbarkeit und Akzeptanz ist. Zwei der Gründe, die die Allianz ursprünglich rechtfertigten, sind zwar nicht mehr aktuell: die sehr schlechte Lage von Nissan und der Zweifel an der Fähigkeit der beiden Akteure zur Kooperation und damit zur Wertschöpfung. Aber der dritte Grund war nach wie vor sehr präsent: die Nichtakzeptanz einer Übernahme von Nissan durch Renault, die durch die Sanierung von Nissan noch verstärkt wurde, ebenso wie die Nichtakzeptanz von Renault, dass sein erquickter Partner die Führung des neuen Unternehmens übernehmen würde.


Ein zweiter strategischer Fehler liegt in der Führungsrolle der Allianz. Carlos Ghosn, der ursprünglich (1999) zum Generaldirektor von Nissan ernannt wurde, um den japanischen Hersteller zu sanieren, wurde 2001 Präsident von Nissan und 2005 Präsident von Renault und Vorsitzender von RNBV (der Managementstruktur der Allianz). Das Vertrauen, das Ghosn nach der Sanierung von Nissan entgegengebracht wurde, machte diese Ämterhäufung möglich. Aber diese hegemoniale Position, abgesehen davon, dass sie die Grenzen des Verständnisses überschreiten kann, war kein Freibrief für eine direktive Führung, da jede Allianz eine gemeinsame Führung erfordert, sofern der dominierte Partner nicht ausdrücklich zustimmt.


Es besteht wenig Zweifel, dass Carlos Ghosn dies vergessen hat, was durch seine Äußerungen auf der Pressekonferenz am 7. Januar bestätigt wird, als er sagte: "Die Allianz kann auch ohne mich erfolgreich sein, aber sie muss bestimmte Regeln befolgen. Sie wird nicht auf der Grundlage von Konsens funktionieren, da liegen wir derzeit falsch". Früher oder später, wenn sich die Gelegenheit bietet, reagieren diejenigen, denen ein Mitspracherecht vorenthalten wird.



Ein dritter strategischer Fehler liegt in den Beziehungen, die der ehemalige Chef der Allianz mit dem französischen Staat, der einer der nicht unwesentlichen Aktionäre von Renault war, aufbaute oder vielmehr nicht aufbaute. Wie sonst ließe sich zumindest zu Beginn der Affäre erklären, dass der französische Staat so desinteressiert an einem Mann war, der einer jener großen Industriekapitäne war, denen Frankreich die Entwicklung eines Teils seines Automobilsektors verdankt? Carlos Ghosn hat den französischen Staat und seine Vertreter ignoriert, und diese zahlen es ihm heute zurück.


Zweifellos hat er das Gleiche auf japanischer Seite getan. Vielleicht hatte der ehemalige Leiter der Renault-Nissan-Allianz eine Vorstellung von der Industrie, die auf dem ursprünglichen Modell von Porter beruht und die staatlichen Stellen und ihren Einfluss ignoriert. Der Leiter eines Unternehmens, selbst eines globalisierten und sehr mächtigen, kann die Rolle und das Gewicht der nationalen Behörden nicht ignorieren. Die aktuelle Situation des ehemaligen Chefs der Renault-Nissan-Allianz und die sehr spärliche Unterstützung für ihn veranschaulichen diese Beziehung zwischen Unternehmen und Staat, oder besser gesagt, im aktuellen Fall zwischen Unternehmen und Staaten.


Eine nie angeprangerte hegemoniale Position


Diese drei strategischen Fehler, sowohl interne als auch externe, ermöglichen es, den Abstieg in die Hölle, den Carlos Ghosn erlebt hat, aus einem nicht anekdotischen Blickwinkel zu beleuchten. Sie verdeutlichen auch die Schwierigkeiten beim Management einer globalen Allianz und werfen die Frage nach der Führung einer solchen Organisation auf.


Der Fall Renault-Nissan zeigt, dass eine Führungspersönlichkeit nicht ewig der "Mann der Stunde" sein kann. Louis Schweizter hatte die nötige Erfahrung und Sensibilität, um ein Hybridmodell zu entwerfen, das die Klippen der gescheiterten Annäherung von Renault-Volvo umschiffen konnte. Carlos Ghosn verfügte über die nötige Erfahrung, um die Sanierung von Nissan zu begleiten. Es war weit weniger offensichtlich, dass seine Persönlichkeit sowie die Hybris und der Narzissmus, die durch die erfolgreiche Sanierung des japanischen Autobauers ausgelöst wurden, mit der gemeinsamen Führung übereinstimmten, die für die Konsolidierung der Allianz erforderlich war.



Der Fehler der Führungsgremien von Renault-Nissan wird darin bestanden haben, dass sie die hegemoniale Position von Carlos Ghosn, zumindest ihre Auswüchse, nicht angeprangert haben. Sie waren also auch verantwortlich, aber vielleicht nicht schuldig, weil die Verwurzelung von Carlos Ghosn jeden Gedanken an seine Ersetzung oder an seine Bevormundung behindert haben könnte. Die "Ghosn-Affäre" war in dieser Hinsicht heilsam.



Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator

 

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