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Danone oder das ultimative Paradoxon des Unternehmens "mit Mission".



Jean-Philippe Denis*

Professor

Universität Paris-Saclay



Alain Charles Martinet*

Professor emeritus

IAE Lyon School of Management

Universität Jean-Moulin Lyon 3


*Mitglied der Fakultät des Business Science Institute.

 

Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.



Erleben wir mit dem, was man mittlerweile als "Danone"-Affäre bezeichnen muss, den ersten Crashtest für den neuen Rechtsstatus der Gesellschaft "mit Aufgaben"? Erinnern wir uns daran, dass dieser Status, der im Gesetz Pacte (Aktionsplan für das Wachstum und die Transformation von Unternehmen) vorgesehen ist, das Mitte 2019 in Kraft tritt, und der schnell als ein Mittel vorgestellt werden kann, um sich von der Besessenheit der Wertschöpfung für den Aktionär zu befreien, zunächst als "Giftpille" konzipiert ist, um feindliche Übernahmen zu verhindern.


Das Paradoxe im Fall von Danone - für den die Absetzung des Vorstandsvorsitzenden unter dem Druck aktivistischer amerikanischer Fonds symptomatisch sein könnte, die vor kurzem in das Kapital eingestiegen waren und die kommerziellen und finanziellen Leistungen sowie die Entwicklung des Börsenkurses als enttäuschend empfanden - liegt darin, dass dieser Status eines Unternehmens mit Mission, der als eine Art Pille danach gesehen wird, um unerwünschte Beziehungen zu verhindern, durchaus Projekte beschleunigen könnte, die bereits seit langem im Keim vorhanden sind.


Eine gescheiterte Übernahme im Jahr 1968


Antoine Riboud, Gründer und Präsident von Danone (1918-2002).Philippe Bouchon/AFP

Um den Fall zu verstehen, ein kurzer Rückblick auf die Geschichte von Danone. Mitte der 1960er Jahre war BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) noch nicht Danone. Das Unternehmen ist auf Verpackungs- und Flachglas spezialisiert. Das öffentliche Übernahmeangebot (OPA), das Antoine Riboud im Dezember 1968 für das ehrenwerte und historische Haus Saint-Gobain abgab, erregte großes Aufsehen: Es war eine Premiere in Frankreich und der Umsatz des sehr respektablen Herstellers von Glas und Materialien war damals siebenmal so hoch wie der von BSN!

Das Ziel, eine weltweite kritische Größe in den Bereichen Verpackung und Glas zu erreichen, scheitert mit dem Übernahmeangebot, aber die Frage der kritischen Größe wird ein Problem und ein ständiges Leitmotiv in den späteren Aktivitäten und Strategien des Konzerns bleiben.


Nach diesem Misserfolg erfolgt ein Fußtritt mit einer genialen Idee: In der damaligen Entwicklung der Lebensmittelindustrie ahnt Antoine Riboud, Präsident von BSN, dass die Verpackung eine entscheidende Rolle spielen wird. Daher die Idee, den Inhalt mit dem Behälter - Glas und Kunststoff - zu verbinden. Als das Unternehmen 1990 unter der Leitung von Antoine Riboud seine größte Diversifizierung vollzog, bestand es aus fünf Sparten: Frischprodukte, Lebensmittel und Gebäck, Brauerei, Champagner und Mineralwasser sowie Verpackung.

Der Konzern war nur zu einem Drittel international tätig, vor allem in Europa, und verwaltete ein großes Markenportfolio, das sich durch eine Mischung aus Behältern und Inhalten auszeichnete. Das Sozialmanagement war "avantgardistisch" gemäß dem berühmten wirtschaftlichen und sozialen Doppelprojekt, das der Provokateur Antoine Riboud 1972 auf der Tagung des Conseil national du patronat français (CNPF, heute Medef) in Marseille lanciert hatte. Die Unternehmenskultur konzentrierte sich auf diesen charismatischen Geschäftsführer, organisatorische Prozesse und reibungslose menschliche Beziehungen.


Konsolidierung des Unternehmens


Da er aufgrund des gestreuten Kapitals immer ein potenzielles Opfer einer Übernahme war, führte der CEO von BSN Stimmrechtsbeschränkungen und einfallsreiche "Giftpillen" wie Aktienoptionsscheine (OBSA) ein, die im Falle eines Übernahmeversuchs mobilisiert werden konnten. Das Unternehmen konsolidierte sich auf diese Weise durch organisches Wachstum, das durch eine starke Sensibilität für die Bedürfnisse der Märkte und eine Finanzstrategie, die auf Eigenfinanzierung setzt, vorangetrieben wurde.


1996 wurde Franck Riboud zum Vorstandsvorsitzenden ernannt - eine Ernennung, die die Robustheit der von seinem Vater eingeführten Unternehmensführung bestätigte - und BSN, später Groupe Gervais-Danone, wurde 2009 schlicht und einfach zu ... Danone. In diesem Zeitraum wurde eine bewusste Strategie der Positionierung auf "gesunde" Produkte mit hohem Tempo verfolgt, die in den 1990er Jahren zum Rückzug aus dem Champagnergeschäft, im Jahr 2000 aus dem Biergeschäft (einschließlich Kronenbourg) und 2007 aus dem Keksgeschäft (insbesondere der Marke Lu, die jedoch einen immensen spontanen Bekanntheitsgrad genießt) führte.


Der Paradigmenwechsel ist radikal. Der Konzern nimmt ab diesem Zeitpunkt alle Merkmale des strategisch-organisatorischen "Stils" an, der von der Finanzindustrie weitgehend gefördert und bewertet wird: bewusste Konzentration auf das Kerngeschäft und Entwicklung globaler und globaler Marken; (kurzfristig profitable) Veräußerungen und Desinvestitionen von Geschäftsbereichen, die als nicht strategisch angesehen werden (wenn der Konzern dort nicht auf eine führende Position hoffen kann); geografische Ausweitung der beiden Kerngeschäftsbereiche Frischmilchprodukte und Mineralwasser auf die Schwellenländer (insbesondere China...).


Da er sich seit zehn Jahren vollständig auf das konzentriert, was später als seine "raison d'être" beschrieben werden sollte ("Gesundheit durch Ernährung für möglichst viele Menschen bringen"), schlägt sich die strategische Entwicklung auch in der Finanzierung nieder: Vor allem die systematischen Aktienrückkäufe stützen den Kurs, und die Dividenden werden in bar beglichen.


Emmanuel Faber und Franck Riboud, ehemalige Vorstandsvorsitzende von Danone.Eric Piermont/AFP.

Mit Emmanuel Faber ist es übrigens der ehemalige Finanzchef, der 2014 Franck Riboud als Generaldirektor nachfolgte, wobei letzterer noch einige Zeit Präsident blieb, bevor ersterer die beiden Ämter kumulierte... Die Komplementarität der beiden Männer mit ihren sehr kontrastreichen Kompetenzen und Persönlichkeiten bot zweifellos ein höheres Potenzial. Emmanuel Faber, der nun also verdrängt wurde, wurde durch Gilles Schnepp, den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des Industriekonzerns Legrand, ersetzt.


Der Angriff kommt oft "von anderswo".


Dieser kurze "Blick in die Zukunft" ist nützlich, um daran zu erinnern, dass der Status eines Unternehmens mit "Mission" nicht die Verfolgung eines Unternehmensprojekts bedeutet, das so von dem Zwang zur Maximierung der Wertschöpfung für den Aktionär befreit wäre.


Wenn man keine andere Wahl hat, um seine Unabhängigkeit zu bewahren, als den Erwartungen der Märkte zu entsprechen, gilt natürlich die gute alte darwinistische Logik: die, dass CEOs, die als nicht ausreichend leistungsfähig eingestuft werden, ersetzt und/oder ihre Unternehmen übernommen werden. Solche ehemaligen Konzerne, die diversifiziert und dann neu ausgerichtet wurden, werden zu einer besonders verlockenden potenziellen Beute, da der Großteil der Umstrukturierungsarbeit bereits geleistet wurde.


Es bleiben also die einzigen wirklichen Fragen, die heute für die Zukunft von Danone von Bedeutung sind: Kann das Unternehmen unabhängig bleiben? Woher würden mögliche Räuber kommen und wer wären sie? Scheint der Status eines Unternehmens mit Auftrag geeignet, es vor deren Angriffen zu schützen?


Natürlich können diese drei Fragen zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht beantwortet werden, aber wir können es wagen, einige Elemente in die Debatte einzubringen.


Zunächst einmal ist die Unabhängigkeit des Konzerns aus den bekannten Gründen (Gesundheitskrise, schlechtere Ergebnisse als die wichtigsten Konkurrenten, gedrückte Börsenkurse usw.) heute noch mehr als früher gefährdet; dies war übrigens auch der Grund für die Entlassung von Emmanuel Faber. Die Zukunft wird zeigen, ob die "organisatorischen Entwicklungen" mit dem Plan "local first" zur Umstrukturierung und Verschlankung des Unternehmens hier eine nachhaltige Wende ermöglichen. Dieser Plan, der zweifellos ausgearbeitet wurde, um die von einigen Aktionären als unzureichend empfundenen Garantien zu geben, könnte durchaus wieder zurückgestellt werden.


Zweitens beschränken sich die möglichen Räuber nicht auf die am besten etablierten Champions des Sektors (man erinnere sich an die Gerüchte über die Übernahme von Danone durch PepsiCo vor 15 Jahren). Die Europäische Union spielt eher eine penible als eine strategische Rolle als Zeitwächter des Wettbewerbsrechts, was die Bildung europäischer Champions erschwert, die mit Konzernen konkurrieren können, die von den nationalen politischen Mächten (China, USA usw.) unterstützt werden.


Die Konzentration auf das Kerngeschäft, die bislang von den Managern des CAC 40 mit großem Eifer betrieben wurde, könnte somit neuen Diversifizierungen weichen, die viele ausländische (vor allem asiatische) Konzerne im Übrigen immer beibehalten haben und die die Rückkehr der Konglomerate zu alter Stärke verankern (z. B. die Tata-Gruppe in Indien). Deshalb kommt der Angriff oft "von anderswo", wie wir bereits 2002 in einem Artikel in der Revue française de gestion darlegten, der sich genau mit dem Fall Danone befasste und der 20 Jahre später merkwürdigerweise wiederhallt.


Genau mit diesem Gedanken wurde die rechtlich einklagbare "Mission" auch als Abschreckungswaffe gedacht. Das hatte der Chef von Danone 2020, als die Änderung der Rechtsform verabschiedet wurde, wohl auch im Sinn.


Und hier muss ein letzter Punkt hervorgehoben werden, der in den sehr zahlreichen Kommentaren zum "Fall Danone" fehlt: Was würde passieren, wenn im Falle eines Übernahmeversuchs die Aufgaben sowohl der Beute als auch des Raubtiers plötzlich kompatibel erscheinen würden? Man könnte hier die Hypothese aufstellen, dass der Auftrag dann als eine Art und Weise fungieren könnte, eine Geburt im Mutterleib herbeizuführen, oder zumindest eine neuartige Entstehung, die durch die Umstände ermöglicht wird.


In Anbetracht dieser drei Punkte und mit der gebotenen Vorsicht sei daran erinnert, dass die Unternehmensstrategie wie die Geschichte ist: von Natur aus aus Paradoxen bestehend. Im vorliegenden Fall ist Gilles Schnepp, der neue Präsident von Danone, seit 2009 auch unabhängiger Direktor des Unternehmens Saint-Gobain, und zwischen "Gesundheit durch Ernährung für möglichst viele Menschen" und "Making the world a better home" ("Die Welt zu einem besseren Zuhause machen", die raison d'être von Saint-Gobain) sind die Synergien von "Mission" und "Vernunft" - vor allem, wenn sie so breit formuliert werden! - sind stark.

Würden sie dann die Tür zu einer der ironischen Geschichten der Geschichte öffnen, für die der Kapitalismus "à la française" ein Geheimnis hat, mit einer möglichen "Rache" von Saint-Gobain fünf Jahrzehnte später?


Es ist jedenfalls diese Art von Hypothese, zu der die Strategie- und Managementforschung aufruft, jenseits der endlosen Debatten über die "Finanzialisierung" vs. das "wirtschaftliche und soziale Projekt" oder die naturgemäß unvereinbare Unvereinbarkeit von kurz- und langfristigen Zielen. Es ist anzumerken, dass nur der Blick aus der Ferne, aber auf Augenhöhe mit den Organisationen - der die Einzigartigkeit der Verwaltungs- und Managementwissenschaften ausmacht, die bei diesen Themen als moralische und politische Wissenschaft der Gegenwart verstanden werden - es ermöglicht, es zu wagen, sie zu skizzieren, und sei es auf scheinbar ikonoklastische Weise.


Die Autoren danken Laurent Faibis, Präsident des privaten Wirtschaftsforschungsinstituts Xerfi, Chefredakteur von Xerfi Canal und Gastmitglied im Redaktionsrat der Revue française de gestion (RFG), für seine Ratschläge und Kommentare, die zu einer deutlichen Verbesserung früherer Versionen dieses Artikels geführt haben.



Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator

 

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