Thierry Lamarque
Vorsitzender, Mitbegründer, Althéo
Doktor DBA des Business Science Institute
Olivier Meier*
Universitätsprofessor, Universität Paris-Est Créteil
Direktor, ASAP-Observatorium
*Mitglied der Fakultät des Business Science Institute
In Bezug auf ihre Strategien haben Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, das Thema Wettbewerb anzugehen. Wir schlagen eine strategische Analyse der drei möglichen Optionen rund um die Konzepte "Roter Ozean", "Blauer Ozean" und "Grauer Ozean" vor.
Der Rote Ozean und die Politik der Konfrontation
Der Rote Ozean entspricht dem traditionellen Strategieansatz, bei dem sich die Unternehmen in einem stark wettbewerbsorientierten Umfeld bewegen, in dem die Spielregeln bereits festgelegt sind: Die Position der Marktteilnehmer (Kunden, Lieferanten, Partner, Meinungsbildner usw.) ist dort bekannt, die Nachfrage ist bereits geschaffen und die Preisangebote sind festgelegt. Innerhalb dieses Universums konkurrieren die Unternehmen mithilfe von Strategien der Kostendominanz oder der Differenzierung (Wettbewerbsstrategien nach M. Porter) und versuchen, Marktanteile gegenüber einer bestehenden Nachfrage zu gewinnen. Das Ziel besteht hier also darin, den Wert des Angebots innerhalb der von der Industrie gesetzten Grenzen zu maximieren, indem das beste Preis-Leistungs-Verhältnis gefunden wird. Diese Wettbewerbsstrategie führt zur Unterscheidung zwischen "Gewinnerunternehmen" und "Verliererunternehmen" in einem Universum, das durch verstärkten Wettbewerb, gesättigte Märkte und eine Konvergenz der Strategien gekennzeichnet ist (Hyperwettbewerbssituation, in der Preiskampf und kritische Größe oft Innovation und Kreativität verdrängen). Eine solche Situation führt in der Regel zu einer Erosion der Marktanteile und der Einnahmen der Unternehmen. Sie begünstigt auch eine Politik des externen oder gemeinsamen Wachstums (Übernahmen, Übernahmeangebote, Firmenübernahmen, Zusammenschlüsse usw.), die darauf abzielt, das schwache Marktwachstum durch den Erwerb von Ressourcen und Marktanteilen von der Konkurrenz zu kompensieren. Ein Beispiel hierfür ist die Automobilbranche, in der schwächelnde Märkte, Überkapazitäten und ein verschärfter Preiswettbewerb die Bedingungen für einen Wettbewerb schaffen und die Entwicklung von Fusionen und Übernahmen sowie internationalen Allianzen (AT&T-Time Warner, Exon-Mobil, Stellantis, Renault-Nissan-Mitsubishi, ...) begünstigen.
Die Wirtschaftsprüfungsbranche, die regelmäßig die Dienste von ALTHEO in Anspruch nimmt, entspricht perfekt den Merkmalen eines strategischen Raums vom Typ Roter Ozean. Mit 21.000 eingetragenen Wirtschaftsprüfern, die in rund 18.000 Strukturen in Frankreich zusammengeschlossen sind, ist dieser Sektor durch eine verschärfte Wettbewerbsintensität gekennzeichnet. Darüber hinaus ist dieser Beruf seit einigen Jahren der Konkurrenz von "Online"-Kanzleien ausgesetzt, die die klassischsten Leistungen des Berufs zu niedrigen Kosten anbieten (Buchführung, Liquiditätsmanagement, Auslagerung der Lohnbuchhaltung). Erschwerend kommt hinzu, dass der Beruf endemisch mit einem jährlichen Umsatzrückgang konfrontiert ist, der auf die natürliche Abwanderung der Kunden zurückzuführen ist (Konkursanträge, Umzüge, Fusionen und Übernahmen). Um in einem derart feindlichen Umfeld zu überleben, entscheiden sich viele Wirtschaftsprüfungsgesellschaften für eine forcierte Strategie des externen Wachstums.
Der Blaue Ozean oder das Lob der Einzigartigkeit
Die Strategie des Blauen Ozeans, die durch das Buch von W. Chan Kim und R. Mauborgne populär wurde, zielt darauf ab, aus einem reifen und stark wettbewerbsorientierten Markt mit geringen Wachstumsaussichten (Risiko einer Konkurrenzkonfrontation) auszubrechen, indem ein neuer strategischer Raum geschaffen wird, der noch nicht existiert (unbekannter Markt) und in dem es keine Konkurrenz gibt. Die "Blue Ocean"-Strategie bricht daher mit den Konfrontationsstrategien des Typs "Red Ocean", indem sie die Innovation durch originelle Lösungen in den Mittelpunkt stellt, die neue Bedürfnisse oder Nutzungen befriedigen, die die Gesellschaft noch nicht zum Ausdruck gebracht hat (neue Segmentierung, neue Nutzererfahrungen, neue Codes, neues Geschäftsmodell). In Anlehnung an Steve Job zielt die Blue-Ocean-Strategie folglich darauf ab, "das zu lesen, was noch nicht auf der Seite geschrieben steht" (Isaacson, 2011). Dies ist beispielsweise bei Tesla Inc. der Fall, das erfolgreich das weltweit erste 100-prozentige Elektroauto entwickelt hat, dessen Leistung (Beschleunigungsfähigkeit, hohe Reichweite, besseres Ladenetzwerk) und Design (Familienlimousinen, Kompaktlimousinen) mit denen von Sportwagen der Oberklasse vergleichbar sind. Die Suche nach solchen (unerforschten und unerschlossenen) Gebieten, um der Konkurrenz zu entgehen, mag zwar effektiv sein, aber ein Pionier, der einen neuen Markt identifiziert, kann sehr schnell mit neuen Unternehmen konfrontiert werden, die von der Brachlandarbeit des Vorreiterunternehmens profitieren wollen. So ist es trotz eines Pioniervorteils manchmal besser, ein effizienter und versierter Mitläufer zu sein als ein waghalsiger Pionier mit begrenzten Ressourcen, wie der Durchbruch von Sony und Microsoft in einen bis dahin von Nintendo beherrschten Markt zeigt (Misserfolg der Wii U). Die Schaffung eines Blauen Ozeans ist also nur ein erster Schritt, den es zu pflegen und zu stärken gilt, selbst wenn man den Markt beherrscht, wie Apple, das sich nun der Android-Offensive stellen muss.
Der Energiebereich ist auch ein gutes Beispiel für die Blaue-Ozean-Strategie, die von den Experten für Energieeffizienz verfolgt wird. Die Greentech-Branche, die auf den Konzepten des sparsamen und umweltfreundlichen Wirtschaftens in einer Welt mit endlichen Ressourcen aufbaut, entzieht sich dem Preiskampf der Energieversorger und bietet Technologieplattformen an, mit denen die Kosten und der CO2-Fußabdruck von Unternehmen mithilfe von KI-Modellen und Algorithmen gesenkt werden können.
Der Graue Ozean: Wenn Strategie mit Abschreckung einhergeht.
Aus diesem Grund kann es sich manchmal lohnen, eine bescheidenere Strategie zu entwickeln, die sowohl die direkte Konfrontation mit dem Wettbewerb vermeidet ("Roter Ozean"), sich aber auch weigert, sich auf einen ständigen wettbewerbsorientierten Innovationsprozess einzulassen ("Blauer Ozean"), der eine Quelle der Destabilisierung darstellt. Denn die Strategie "Grauer Ozean" (Fréry, 2014) zielt, anstatt zwischen Konfrontation oder Radikalität zu wählen, auf eine Politik der Abschreckung ab, bei der die Konkurrenten aufgrund der Risiken keine Investitionen wagen werden, und zwar unabhängig vom Sektor und der Originalität der angebotenen Leistungen. Es geht darum, in strategische Räume zu investieren, deren Merkmale aus verschiedenen Gründen eher abschreckend als anziehend wirken können: Zwang zur Aufgabe bestimmter Allianzen aufgrund von Unvereinbarkeiten, Notwendigkeit zur Änderung des Geschäftsmodells, Eintritt in ein Wettbewerbsumfeld, das durch Vorschriften oder Steuern eingeschränkt ist, Aktivitäten mit einem sozial und gesellschaftlich wenig wertvollen Image, Aktivitäten, die mit ethischen Fragen zu kämpfen haben usw.
Ein Beispiel ist der Bestattungssektor, in dem die Figur des "Totengräbers", ethische Erwägungen und die seit 2013 geltende Verpflichtung, ein Diplom in Trauerpsychologie oder Bestattungsriten zu erwerben - ein Dekret, das im Amtsblatt veröffentlicht wurde -, an sich schon abschreckende Faktoren darstellen, die in vielerlei Hinsicht einer Logik des "Grauen Ozeans" entspringen können.
In diesem Bereich des Grauen Ozeans finden sich auch zahlreiche Aktivitäten, die von Investmentfonds vernachlässigt werden, weil sie sich schlecht mit den Anliegen der Finanzzeichner in Bezug auf die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen (CSR-Politik) vereinbaren lassen. So können Unternehmen, die nicht das Glück haben, "mit der Zeit zu gehen" (z. B. Verkauf von Raucherartikeln, Herstellung von Kunststoffen), aufgrund der geringen Wettbewerbsintensität des Sektors ein glückliches Leben führen.
Dieser Beitrag stützt sich auf die Arbeiten von Frédéric Fréry und Olivier Meier im Bereich der Unternehmensstrategie und profitiert von der Erfahrung, die die von Thierry Lamarque geleitete Kanzlei ALTHEO im Bereich der allgemeinen Unternehmenspolitik gesammelt hat.
Bibliografie
Chan Kim W., Mauborgne R. (2017), Cap sur l'Océan bleu (Kurs auf den blauen Ozean), Pearson, Village Mondial, 320 S.
Chan Kim W., Mauborgne R. (2013), Blue Ocean Strategy: How to Create New Strategic Spaces, Pearson, Village Mondial, 310 pp.
Fréry F. (2014), « Oubliez l’Océan Bleu, préférez l’Océan Gris » ("Vergessen Sie den blauen Ozean, bevorzugen Sie den grauen Ozean"), HBR France.
Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Paris: JC. Lattès.
Lamarque T., Story M. (2018), Reprendre une entreprise (Ein Unternehmen übernehmen), Maxima, 239 S.
Meier O. (2018), Diagnostic stratégique: compétitivité, performance et création de valeur, 5ème ed., Dunod, 336 p.
Meier O. (2018), "Stratégie: de l'approche Portérienne aux 3 Océans", Carnets du Business.
Porter M. (1982), Choix stratégique et concurrence (Strategische Wahl und Wettbewerb), Economica, 426 p.
Zara O. (2016), La stratégie du Thé: agilité, innovation et engagement dans un monde numérique, incertain et complexe, Axiopole, 190 p.
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