Direktor des IAE in Grenoble
Leiter des Lehrstuhls für Humankapital und Innovation.
Universität Grenoble Alpes (UGA)
*Mitglied der Fakultät des Business Science Institute.
Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.
Dieser Artikel ist ein Auszug aus einem Vortrag auf dem Kongress 2018 der Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH): A. Bastien, A. Berard, C. Defélix, M. Le Boulaire und T. Picq (2018), "La métamorphose des organisations: des innovations managériales multiples, la GRH au rendez-vous?".
" Es handelt sich nicht um eine Welle. Sondern um eine Brandung. Die Transformation, die sich in den Unternehmen vollzieht, erweist sich als ebenso komplex wie vielfältig". So lautete kürzlich der Aufhänger für ein Dossier in einer großen Wirtschaftszeitung. In der Tat ist es schwierig, ein Unternehmen, eine öffentliche Organisation oder sogar eine sozialwirtschaftliche Einheit zu finden, die sich nicht damit brüstet, ihre eigene "Transformation" eingeleitet zu haben. Meistens sehen wir zuerst die digitale Komponente dieser Transformation: digitales Marketing, vernetzte Objekte, Produktion und Interpretation von Massendaten, Einsatz von künstlicher Intelligenz usw. Diese "digitale Revolution", die vielfach beschrieben und kommentiert wird, verändert tatsächlich die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden, aber auch die internen Arbeitsbeziehungen und die Beziehungen zur Umwelt. Und wenn dies tatsächlich nur die Spitze eines Eisbergs von Veränderungen und Transformationen ist, die im Plural zu sehen sind?
Hinter der "digitalen Transformation" verbergen sich zahlreiche Versuche, anders zu managen.
Auch wenn es üblich ist, von der Digitalen Transformation zu sprechen, wäre es zunächst angemessener, die Vielfalt der Transformationen zu beschreiben, die durch den Einsatz digitaler Technologien in den großen Unternehmensfunktionen ausgelöst werden. Dazu gehören die industrielle Produktion, die zunehmend von digitalen Werkzeugen durchdrungen ist, die Beziehung zu den Kunden, die durch digitale Werkzeuge bereichert und komplexer wird, sowie die immer feinere Rückverfolgbarkeit, von der die Logistikkette profitiert. Im Bereich des Personalmanagements ermöglichen oder erzwingen Big Data und die erhöhte Transparenz der Informationen zahlreiche Entwicklungen.
Aber hinter diesen digitalen Anwendungen stehen auch neue Funktionen für den Austausch und die Zusammenarbeit. Wenn es eine "Transformation" gibt, ist diese bei weitem nicht nur digital: Sie betrifft die gesamte Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Das pyramidenförmige Organigramm, das "Exoskelett" der Bürokratie, wie Gary Hamel, Professor an der London Business School, es nannte, wird durch neue Managementpraktiken wie Co-Entwicklung, agiles Projektmanagement, Design Thinking usw. erschüttert. Wir dürfen also nicht bei den digitalen Funktionen stehen bleiben, sondern müssen unsere Augen für das öffnen, was Autissier, Johnson und Moutot in ihrem neuesten Buch zu Recht als "Lust, anders zu arbeiten" bezeichnen. In einer Zeit, in der die Kritik an den Stapeln und Trennungen, in denen sich das Management verliert, zunimmt, geht der Trend hin zu einer kollaborativeren Arbeitsweise, ausgehend von autonomeren Akteuren oder Einheiten, die in einem Netzwerkmodus arbeiten, auch innerhalb des Unternehmens._.
Agilität auf allen Ebenen
Das Experimentieren oder die Umsetzung dieser kollaborativen Logik wird daher gerne als Managementinnovation bezeichnet. Der häufigste Ansatz in diesem Bereich besteht darin, sich auf Praktiken oder Instrumente zu konzentrieren, die an sich und durch den Inhalt, den sie repräsentieren, etwas Neues bringen und somit Auswirkungen haben. Auch wenn diese Suche schon seit langem besteht, gibt es heute mehrere Organisationen, die sich um die Agilität des Managements bemühen. Die Videospielbranche, die zunehmend in den Fokus von Managementforschern gerät, ist ein hervorragendes Beispiel dafür: Bei Ubisoft, dem drittgrößten Herausgeber weltweit, stützt man sich auf die Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Chronobiologie, um sich an die Erwartungen und Persönlichkeiten der jungen Mitarbeitergenerationen anzupassen, anpassungsfähige Arbeitszeiten zu praktizieren, das Feedback in mehrere Richtungen zu vervielfachen und nicht nur auf die hierarchische Beziehung zu beschränken... Agiler zu sein, Funktionen und Grenzen zu überwinden, die Kontrolle durch das Management und die Vertikale zu reduzieren, um neue strategische Projekte entstehen zu lassen - all diese Praktiken können als inhaltliche Managementinnovationen bezeichnet werden, da sie "die Art und Weise verändern, wie Manager tun, was sie tun", um noch einmal Gary Hamel zu zitieren.
Dieser inhaltsbezogene Ansatz bleibt jedoch begrenzt. Einerseits sind viele Praktiken, die als inhärent neu dargestellt werden, in Wirklichkeit die Wiederaufnahme alter Ideen. Die Prinzipien des freien Unternehmens gehen beispielsweise bis in die 1930er Jahre zurück. Andererseits kann die Einführung dieser Praktiken von der Unternehmensleitung vorgeschrieben werden und daher sehr "traditionell" sein.
Abgesehen vom Inhalt besteht eine zweite Realität der heutigen Managementinnovation darin, bereits bekannte Instrumente in neuen Kontexten anzuwenden. In den letzten Jahren hat man gesehen, wie in einem großen öffentlichen Konzern, der dem Gemeinwohl und der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes dient, eine Tochtergesellschaft eine sogenannte "befreite" Organisationsform eingeführt hat, um ihre wirtschaftlichen Probleme und das nachlassende Engagement ihrer Teams zu beheben... um schließlich das Experiment abzubrechen und zwei Jahre später einen Rückzieher zu machen.
In anderen Fällen beschränkt sich die kontextbezogene Managementinnovation nicht auf solche kurzlebigen Pfropfungen, sondern kann die Form von Praktiken annehmen, die darin bestehen, dauerhaft mit den Kontexten und dem Aktionsradius zu spielen. So ist beispielsweise der Vinci-Konzern mit 185.000 Mitarbeitern, von denen nur 250 am Hauptsitz beschäftigt sind, in mehr als 3.000 Einheiten organisiert, die allesamt kleine und mittlere Unternehmen sind. Im Gegensatz zu vielen Großunternehmen geht es hier nicht um die Zusammenlegung von Funktionen oder Rationalisierung, sondern um eine Organisation, in der jeder Leiter einer Einheit wie ein echter Unternehmensleiter handelt, der seinen Märkten am nächsten ist.
Innovation durch den Prozess
Schließlich gibt es noch einen "dritten Weg" für die Managementinnovation. Diese kann in der Art und Weise liegen, wie etwas getan wird, wobei die Annahme von Veränderungen letztlich die größte Herausforderung darstellt. Wir bezeichnen dies als Prozessinnovation: Es bedeutet zunächst einmal, dass man versucht, herumprobiert und im Laufe der Zeit und durch wiederholte Anstrengungen die Einführung neuer Funktionsweisen erneuert. Bei diesem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Tiergesundheit entstehen beispielsweise heute nach und nach kollaborative und agile Funktionsweisen, allerdings durch eine Verbreitung, die nicht hierarchisch ist.
Nehmen Sie einen Manager, der ursprünglich auf industrielle Entwicklung spezialisiert war. Er wird zunächst mit den sogenannten Scrum-Methoden vertraut gemacht und lernt dann einen Managementansatz kennen, der auf kreative Teams zugeschnitten ist. Dann führt er wie ein Pionier eine neue Art von Aktionstraining ein, bei dem Prototypen hergestellt werden. Die neu eingerichtete Abteilung für strategische Industrieprojekte wurde auf ihn aufmerksam. Gemeinsam entwickelten sie neuartige Prozesse der Co-Kreation und des Konfliktmanagements. Als schließlich ein Berater kommt, um diese Direktion mit ihren besonderen Methoden zu prüfen, ist das Feedback so positiv, dass die Unternehmenszentrale beschließt, das gesamte Unternehmen schrittweise auf diese agile Organisationsform umzustellen!
In diesem Fall liegt die Innovation des Managements nicht in den Konzepten oder den angewandten Grundsätzen, die zu einem bekannten Register gehören. Sie liegt vielmehr im Prozess der Verbreitung dieser Praktiken: zunächst die individuelle Initiative eines Intrapreneurs, dann die Kommunikation der ersten Fortschritte und schließlich eine schrittweise Entwicklung. Zwei Konstanten ziehen sich durch den gesamten Verbreitungsprozess: das Experimentieren sowie die Fähigkeit, zu beruhigen und Lust auf mehr zu machen.
Vom reinen Inhalt zum Kontext und zum Prozess
Die Managementinnovationen, die sich hinter dem Banner der "Transformation" verbergen, sind also mehr oder weniger auf die gleiche Linie zurückzuführen. Es geht um eine weniger vertikale und hierarchische Arbeitsweise zugunsten von mehr horizontalen, kollaborativen und vernetzten Logiken. Hinter diesem letztlich recht homogenen "Inhalt" verbirgt sich jedoch eine Vielfalt an Kontexten und Prozessen. Die eingeschlagenen Wege bleiben also vielfältig und zahlreich. Der oder die kollaborativen Modi können also in einer Vielzahl von Kontexten - entweder intern, innerhalb der Organisation selbst, oder extern, indem mehrere verschiedene Organisationen zusammenarbeiten - und nach mehr oder weniger aufkommenden oder bewussten Prozessen erreicht werden.
Wir können also schematisch vier große typische Situationen ableiten, die einen umfassenderen Blick auf den aktuellen Wald der Managementinnovationen ermöglichen.
Von daher sind wir aufgefordert, die "Inhalte" der Managementinnovation im Sinne von reinen Werkzeugen zu entweihen, auch wenn die Best-Practice-Listen weiterhin - und auch in Zukunft - blühen, um innovative oder transformative Managementpraktiken aufzulisten. Es geht vielmehr darum, den Blick auf sich verschiebende Organisationsgrenzen zu erweitern und über immer vielfältigere Prozesse nachzudenken. Manager vor Ort, Beobachter, Berater und Forscher werden von dieser breiteren Darstellung profitieren. Anhand dieser können sie :
Relevante Inhalte der Managementinnovation fördern, indem sie versuchen, die Identität des Unternehmens mit den Ambitionen der Transformation in Einklang zu bringen: die Geschichte erzählen, in die Wurzeln des Unternehmens eintauchen, um die Menschen für ein neues Projekt zu gewinnen, die Gesellschaft nicht erschrecken und den Aufbau einer kollektiven Vision fördern;
Alle möglichen Kontexte für Managementinnovation ausnutzen: die Gelegenheiten für Austausch, Spiegelung und Dialog mit dem externen Umfeld und den Stakeholdern maximieren;
Schließlich, und vielleicht vor allem, die Managementinnovationsprozesse selbst bereichern: indem man beispielsweise in der Ausbildung von Managern die Grundlagen der Organisationsanalyse fördert (die tendenziell aus den Programmen der Masterstudiengänge oder der Grandes Ecoles verschwinden); oder indem man sich auf einen oder mehrere unternehmerische Akteure stützt.`.
Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator
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