Alain-Charles Martinet*
Emeritierter Professor für Verwaltungswissenschaften und Management
Universität Jean-Moulin Lyon 3
*Mitglied der Fakultät des Business Science Institute.
Artikel ursprünglich veröffentlicht auf The Conversation France.
Dieser Text ist aus den Arbeiten der Konferenz hervorgegangen, die von der FNEGE, der Xerfi-Gruppe und L'Encyclopédie de la Stratégie am 25. November 2015 zum Thema "Eine Strategie führen und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen" veranstaltet wurde.
Shakespeares fulminanter Stil lädt dazu ein, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Es geht nicht darum, sich einer allgemeinen Ungewissheit zu "stellen" oder sich ihr zu "stellen", einer beängstigenden Kulisse, die vor den Augen der Handelnden gespannt wird, sondern darum, die Ungewissheiten zu umarmen, die jeder auf seine Weise wahrnimmt und die ebenso viele Freiräume wie Bedrohungen bieten. Wir müssen uns mit ihnen auseinandersetzen, anstatt sie heraufzubeschwören, um die Fehlschläge des Business as usual im Voraus zu entschuldigen.
Überlassen wir die Finanztechnik ihrer Aufgabe, einige dieser Unsicherheiten in mehr oder weniger kalkulierte Risiken umzuwandeln und daraus mehr oder weniger versteckte Träger abzuleiten, und konzentrieren wir uns auf die Strategie, die genau darauf ausgerichtet ist, trotz oder gerade wegen der Unsicherheit voranzukommen, die ein irreduzibler Bestandteil jener Komplexität ist, die Edgar Morin in eine Methode zum Verstehen und Handeln umgewandelt hat. Wenn es keine Unsicherheiten gibt, reichen Berechnung und Programm aus und machen eine Strategie überflüssig. Wenn die Ungewissheit absolut wäre, wäre eine Strategie unmöglich. Doch alle konkreten Situationen bieten ein Geflecht aus Gewissheiten und Unsicherheiten. Und genau diese Verflechtung ist es, die die strategische Arbeit rechtfertigt.
Die wahre Natur der Strategie
Strategie, die sich nicht auf wirtschaftliches Kalkül oder die pawlowsche Lösung der von anderen gestellten Probleme reduziert, die den bloßen Schub der Technologien oder die Diktatur des Augenblicks ablehnt. Sondern eine Strategie, die sich bemüht, günstige Spielregeln zu schaffen, das kollektive Unternehmen zu potenzieren, ihm Autonomiegrade zu bewahren und gleichzeitig die Interdependenzen zu verwalten, die zwar Konkurrenten, aber auch Verbündete und Partner hervorbringen.
Strategie ja, aber welche? Lassen wir diese veraltete und mittlerweile kontraproduktive Vision der Strategie als "Anti-Hasardeurs-Plan" hinter uns, während wir gleichzeitig gegen ihre allzu widerstandsfähigen Korrelate in der französischen Erziehung, Kultur und Staatsführung ankämpfen müssen. In einer dichten, fließenden, hektischen und eiligen Welt, in der die Verbindung von Ideen, Beziehungen und Strömen wichtiger ist als die lineare Abfolge von Dingen, Positionen und Barrieren, die man für etabliert hält, sind sie jedoch unpassend geworden.
Descartes und Spinoza waren gegensätzliche Genies, aber es ist der letztere, der uns mit seiner gewaltigen Aktualität packt. Keine Planung, sondern ein pragmatisches Konzept von Strategie, wie es der Vater des wissensbasierten Managements, Nonaka, zusammen mit einem ehemaligen Rotgardisten Maos, der jetzt Professor für Strategie ist, zusammengefasst hat. Die "6C"-Strategie - Kommunikation verpflichtet! - wird als kontingent, wegweisend, fortführend, ko-kreativ, kollektiv und... mutig gesehen. Betonen wir drei wichtige Berührungspunkte mit unseren eigenen Überzeugungen, die sich im Laufe von 45 Jahren Forschung und vielfältigen Erfahrungen im Bereich Strategie herausgebildet haben.
Die Intelligenz der Situationen
An erster Stelle steht der Vorrang des Kontexts, der Orte und der Zeiten, der Einzigartigkeit und der Maßarbeit gegenüber der Ideologie des "Managements ohne Boden", der universellen Regeln der Strategie, des Konzepts der "besten Praktiken", die man nur anwenden muss, um erfolgreich zu sein. Sie müssen die Situationen kennen, indem sie sie regelmäßig aufsuchen, wie es Ingenieure und technische Kaufleute in erfolgreichen deutschen oder schweizerischen mittelständischen Unternehmen besser als andere tun, aber auch, indem sie diese Gebiete zu sich nehmen, wie es heute mit den Mitteln der i-ökonomischen Intelligenz möglich ist. Auch indem man diejenigen befragt, die sich intensiv mit ihnen beschäftigen und nicht unbedingt die in den Medien gefeierten "Experten" sind. Denn auch Karten schaffen Territorien und es gibt viele verschiedene Kartenspiele.
Feines Verständnis der Kontexte, um die Intentionalitäten an der Spitze besser mit Emergenzen zu nähren, die sich erst im Handeln offenbaren. Und daher maßloser Gebrauch des Dialogs, der es ermöglicht, die kämpfenden Polaritäten in kreativer Spannung zu halten - eine Zusammenarbeit, bei der der einbezogene Dritte keineswegs einen Denkfehler darstellt, sondern für die Aufrechterhaltung der Dynamiken unerlässlich ist. Es gibt heute keine relevante und wirksame Strategie ohne Unterstützung eines Ökosystems, keine legitime Technologie ohne die Soziologie der Akzeptanz, keine Faktoren ohne Akteure, kein Projekt ohne Lernen, keine Zentralisierung ohne Dezentralisierung, keine Autonomie ohne Interdependenz...
Vom richtigen Gebrauch des Dialogs
Wie ein Off-Piste-Skifahrer sollte man sich für eine gewisse Zeit Spielfelder aussuchen, die groß genug und miteinander verbunden sind, um sich flexibel und freier zu bewegen, das dynamische Ungleichgewicht aufrechtzuerhalten, das sich stark von der "goldenen Mitte" oder dem "Cursor" unterscheidet, die nicht gefunden werden können oder träge sind. Sie müssen die Möglichkeiten des Geländes und die Richtung des Hangs nutzen, die Katastrophenpunkte und die irreversiblen Überschreitungen, die Sie auf Felsbarren oder in die Tiefe von Gletscherspalten führen, spüren. Glücklicherweise sind die jüngeren Generationen von Gleitsportarten ebenso begeistert wie von Hip-Hop, und sie sind in der Lage, zu spüren, was es bedeutet, Wissen über den Körper aufzunehmen, hartnäckig zu lernen, um die Effektivität, Effizienz und Ästhetik der richtigen Geste zu erreichen. Auch die Team- und Netzwerkarbeit in Welten, in denen Flüsse, Beziehungen und Verbindungen die Handlungsfähigkeit schnell vervielfachen, ist eine Herausforderung.
Doch diese Dialoge sind ohne einige Fixpunkte verwirrend, die eine echte Unternehmenspolitik, eine legitime Unternehmensführung und verantwortungsvolle Führungskräfte erfordern, wie die Verinnerlichung unüberwindbarer ethischer Grundsätze durch jeden Einzelnen. War es unbedingt notwendig, dass der bemerkenswerte Weg von VW, der in den letzten 20 Jahren intelligent und Schritt für Schritt aufgebaut wurde, sich so Milliarden Dollar an Geldstrafen, Kapitalisierungsverlusten und Rufschädigung aussetzt, weil einige - wer? wie? warum? - glaubten, sich mit einem illusionären Trick aus der Affäre ziehen zu können. Schöne selbstverschuldete Unsicherheit!
Politik, die auch die unvermeidliche Rekursivität zwischen Zielen und Mitteln, die sich auf dem Weg dorthin zeigt, zu integrieren weiß. Jeder neue Unternehmer spürt, dass er mit der kausalen Rationalität von Zielen und Mitteln des Geschäftsplans zurechtkommen muss, die seine Geldgeber von ihm verlangen und die ihm seine Ausbilder beibringen, aber auch ein effektives, tragfähiges und nachhaltiges Geschäftsmodell mit den vorhandenen Mitteln zusammenbasteln muss, seine Ziele je nach verfügbaren Ressourcen und festgestellten Auswirkungen weiterentwickeln muss, sich durch Aktionen, Begegnungen und Dialoge allmählich eine Vision erarbeiten muss, Partner mit neuen Kompetenzen anwerben muss, die sich wirklich engagieren... Kurzum: Sie bauen sich auf und entwickeln sich zusammen mit ihrem Ökosystem weiter. Denn kreative Freiheit ist nicht ohne Ungewissheit.
Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator
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