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Individuelle präventive Resilienz als Waffe gegen die Krise



David Larivière

Direktor des Robert-Schuman-Krankenhauses der Groupe des hôpitaux privés de Metz.

Doktor DBA, Business Science Institute

(DBA-Dissertation, betreut von Prof. Cloutier)


 

Einleitung



Durch welchen Managementmechanismus gelangt man von individueller Resilienz (Reaktion auf eine Krise) zu kollektiver Resilienz (Antizipation der Krise)? Was ist das fehlende Bindeglied zwischen individueller und kollektiver Resilienz in einem Krankenhauskontext? Inwieweit kann das bloße Bewusstsein für das Risiko des Untergangs der Struktur ein grundlegender Faktor für die organisatorische Resilienz sein?



Auswirkungen und wichtigste Ergebnisse der Forschung



Es werden zwei Modelle für die Mobilisierung von Teams im Krankenhaus aufgezeigt:

  • Im Privatsektor stellt das Risiko des Verschwindens einer Organisation einen echten Hebel zur Mobilisierung der Resilienz der Teams dar. Die kollektive Widerstandsfähigkeit ist im Management privater Krankenhäuser allgegenwärtig und beruht auf dem Sinn, der den geplanten Maßnahmen verliehen wird, sowie auf einer ausgeprägteren Form von Autorität, insbesondere aufgrund der direkten vertraglichen Bindung der Geschäftsleitung an ihre Mitarbeiter.

  • Im öffentlichen Sektor beruht die Mobilisierung der Teams bei der Durchführung von Veränderungen stärker auf der internen Kommunikation und der Information der Teams über die Herausforderungen und die zu vermeidenden Risiken. Diese Maßnahmen sind Teil einer kollektiveren vertraglichen Bindung, die sich um die finanzielle Unterstützung der von den medizinischen Teams getragenen Projekte dreht. Die Mobilisierung einer kollektiven Widerstandsfähigkeit steht einem Gefühl der Unsterblichkeit gegenüber, das die Teams aufgrund ihres Status als öffentliche Angestellte zum Ausdruck bringen. Die Einbeziehung der Krankenhausteams in die Ko-Konstruktion von Entwicklungs- und Veränderungsprojekten ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg dieser Maßnahmen.


Die Rolle des Managements besteht darin, kontinuierlich auf den Aufbau einer individuellen präventiven Resilienz hinzuarbeiten - eine Form der theoretischen Brücke zwischen der individuellen Resilienz (Reaktionsfähigkeit) und der kollektiven Resilienz (Antizipationsfähigkeit der Struktur) - und die Teams in der permanenten organisatorischen Transformation unter Spannung zu halten.


Sie konzentriert sich dann auf :

  • die Analyse der Umweltzwänge und die Antizipation von Risiken;

  • Festlegung der Strategie, die für (1) das Überleben der Organisation und (2) ihre Entwicklung notwendig ist;

  • die Bedeutung der initiierten Projekte und die Kommunikation mit den Teams;

  • Unterstützung von technologischen und Managementinnovationen, indem den mittleren Managern mehr Platz eingeräumt wird und Initiative und partizipatives Management gefördert werden;

  • Aufbau starker Partnerschaften mit Einrichtungen, deren Tätigkeit komplementär ist und die strategische Marktpositionen festigen können.



Theoretische Grundlagen der Forschung


Die vorliegende Untersuchung knüpft an die Arbeiten von Weick zu den Mechanismen der Resilienz im Management an. Denn während die Literatur zur Steuerung von Veränderungen reichlich ist, haben nur wenige Arbeiten die Verbindung zwischen Resilienz und Management hergestellt. Meine Überlegungen bestanden daher darin, die Mechanismen zur Antizipation von Krisen zu bewerten, insbesondere im Hinblick auf die Theorie der kollektiven Resilienz und die Auswirkungen des Lernens in hochzuverlässigen Organisationen (Altintas und Royer, 2009).



Methodologie


Der in dieser Studie verwendete methodische Rahmen ist Teil des Ansatzes des Group Concept Mapping (CCM) (englisch für Gruppenkonzept-Mapping). Dieser von Trochim (1989) eingeführte methodische Ansatz stützt sich auf einen gemischten Bottom-up-Ansatz, der die statistische Quantifizierung qualitativer Daten ermöglicht. Durch die Mobilisierung der Erfahrung von Krankenhausmanagern aus der Praxis und von Krankenhausdirektoren ermöglichte mir die GCC, Prioritäten und Lösungsansätze zu bewerten und Empfehlungen zu artikulieren.



Die Meinung der Professoren


Prof. Lemay merkt zunächst an, dass es sich um eine sehr gute Dissertation mit interessanten Ergebnissen für Krankenhausverwaltungen in allen Ländern handelt (Prof. Lemay, Berichterstatter).


Prof. Sébastien Liarte stimmt den großen Qualitäten der Arbeit zu und betont die sehr große Kohärenz der Fragestellung, der Methodik und der Ergebnisse, die zu einer sehr flüssigen Argumentation und Entwicklung führen (Prof. Liarte, Berichterstatter).



Weiterführende Fragen


  • Altintas G. & Royer I. (2009). Renforcement de la résilience par un apprentissage post-crise : une étude longitudinale sur deux périodes de turbulence, M@n@gement, 12(4), p. 266-293.

  • Cloutier M., Larivière D. et Tremblay G., La cartographie des concepts en groupe : étapes de réalisation et conversations orientées terrain, dans Chevalier F., Cloutier M. et Mitev N. (2018). Les méthodes de recherche du DBA, EMS Editions, 2018.

  • Larivière D., Résilience hospitalière, Une capacité collective face aux enjeux sanitaires, Gestions hospitalières, Décembre 2020, p.600-603.

  • Larivière D., La gestion de la crise de la COVID-19 à l’Hôpital : la résilience adaptative au service de la survie de l’organisation, dans M. Kalika, L’impact de la crise sur le management, EMS Editions, Octobre 2020.

  • Weick K.E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster, Administrative Science Quarterly, 38 (4), p. 628-652.


Artikel aus dem Französischen übersetzt mit https://www.deepl.com/translator


 

Videopräsentation des Artikels, von David Larivière





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